Ông Phan Minh Thông: ‘Làm nông nghiệp là mỏ vàng bền vững’

Sau hơn 25 năm, ông Phan Minh Thông đã đưa Phúc Sinh thành doanh nghiệp nắm 8% thị phần hồ tiêu toàn cầu nhờ chiến lược chế biến sâu, nâng tầm phụ phẩm thành mặt hàng giá trị cao. Đây cũng là mô hình kinh tế nông nghiệp được nhấn mạnh trong dự thảo văn kiện Đại hội Đảng lần thứ XIV.

VnExpress phỏng vấn doanh nhân được mệnh danh là “vua tiêu”, về bài toán phát triển kinh tế nông nghiệp bền vững và khát vọng tạo ra những doanh nghiệp tỷ USD.

“Đừng chỉ trồng gì bán nấy”

– Còn vài ngày nữa tới Đại hội Đảng lần thứ XIV – sự kiện chính quan trọng nhất của đất nước. Nhìn lại 5 năm qua, ông sẽ dùng từ gì để mô tả về sự thay đổi của các doanh nghiệp tư nhân, trong đó có lĩnh vực nông nghiệp?

– “Rực rỡ” là từ tôi muốn dùng để nói về chặng đường 5 năm qua. Kinh tế tư nhân đã lớn nhanh, tham gia sâu hơn vào đời sống kinh tế và giữ vai trò là động lực quan trọng nhất của tăng trưởng.

Với nông nghiệp, sự thay đổi rõ nét hơn. Nhiều ngành hàng vươn lên nhóm dẫn đầu thế giới về quy mô xuất khẩu. Làn sóng đầu tư mạnh vào sản xuất hiện đại và chế biến sâu, giúp nông sản Việt bán được nhiều, giá cao hơn, và cải thiện vị thế trên thị trường quốc tế.

Cà phê là ví dụ. Việt Nam hiện là một trong những quốc gia sản xuất cà phê Robusta lớn nhất thế giới. Năm 2025, kim ngạch cà phê đạt gần 9 tỷ USD, nhờ sản lượng, sự ra đời sản phẩm cà phê chế biến, đặc sản chất lượng cao. Hình ảnh cà phê Việt thay đổi: từ nguyên liệu thô, giá thấp đến được thị trường chấp nhận và trả giá cao.

– Bản thân Phúc Sinh thì sao, có những thay đổi gì trong 5 năm qua, thưa ông?

– Năm năm qua, Phúc Sinh có những thay đổi mang tính bước ngoặt. Chúng tôi đầu tư mạnh vào chế biến sâu, với các nhà máy sản xuất cà phê tại Bình Dương và Sơn La.

Quan trọng hơn là sự chuyển hướng trong tư duy sản xuất, xuất khẩu. Thay vì chấp nhận vai trò cung ứng nguyên liệu cà phê giá thấp, chúng tôi chủ động “nâng nấc” giá trị qua chế biến sâu. Ban đầu, thử nghiệm này có phần mạo hiểm, nhưng theo thời gian đã tạo thay đổi rõ rệt trong cách thị trường quốc tế nhìn nhận chất lượng nông sản Việt.

Ví dụ, trà cascara – loại trà thảo mộc đặc biệt được làm từ vỏ quả cà phê chín. Trước đây, vỏ quả cà phê chín sau thu hoạch gần như bị bỏ đi, khá lãng phí. Chúng tôi học hỏi mô hình từ Nam Mỹ, chế biến phụ phẩm này thành mặt hàng giá trị cao hơn 4 lần hạt cà phê thô, rồi xuất khẩu sang Hà Lan, Italy, Đức… Từ nguyên liệu từng bị vứt bỏ, trà cascara mang lại nguồn thu hàng chục nghìn USD mỗi năm, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chuỗi giá trị và theo đuổi hướng chế biến xanh, kinh tế tuần hoàn.

Với sản phẩm truyền thống – hạt tiêu, 2025 là năm chúng tôi phải điều chỉnh mạnh. Dù sức mua mặt hàng này tại Mỹ – thị trường lớn nhất – chững lại và biến động thuế quan, xuất khẩu của doanh nghiệp vẫn tăng nhờ lợi thế nguồn cung, rà soát lại chiến lược thị trường. Nhờ đó, doanh thu của Phúc Sinh tăng hơn 20% năm ngoái.

– Biến động thuế năm 2025 có khiến Phúc Sinh đối mặt với làn sóng hủy đơn hàng từ đối tác Mỹ?

– Tôi luôn xác định rằng trong bối cảnh khó khăn, nỗ lực thuyết phục phải 300%, chứ không thể chỉ dừng ở 100%. Chúng tôi liên tục trao đổi, phân tích để khách hàng hiểu rõ tình hình và vai trò không thể thiếu của hạt tiêu trong chuỗi thực phẩm của họ. Chúng tôi không bị hủy đơn hàng, trái lại còn mở rộng sản lượng so với năm ngoái.

Sự kiên định và đồng hành cùng đối tác giúp công ty tìm thấy cơ hội ngay cả khi thị trường biến động lớn.

– Chế biến sâu để thoát cảnh bán thô lại cần vốn lớn và thu hồi chậm, rủi ro cao. Ông giải bài toán này thế nào?

– Chế biến sâu nếu làm mà không bán được hàng thì rủi ro rất lớn, dễ “chôn vốn”. Khi xây dựng các nhà máy tại Sơn La hay Bình Dương (trước sáp nhập vào TP HCM), chúng tôi xác định sẽ theo đuổi sản xuất cà phê chất lượng cao, cà phê đặc sản và các sản phẩm như trà cascara.

Làm nông nghiệp không nghèo, nếu doanh nghiệp tổ chức bài bản, đầu tư vào chế biến và chất lượng. Những chuyến đi Tây Nguyên hay Sơn La cho tôi thấy rất rõ điều đó, khi công nhân nhà máy của chúng tôi đi làm bằng ôtô – một hình ảnh cho thấy nông nghiệp có thể là “mỏ vàng bền vững” khi được làm đến nơi đến chốn.

17 năm qua, chúng tôi kiên trì với phát triển bền vững. Sản phẩm giữ chất lượng nguyên bản, không pha trộn, đạt chuẩn châu Âu. Khi tư duy đã định hình từ đầu, doanh nghiệp sẽ chủ động trước các yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường.

– Dù vậy, số doanh nghiệp đi theo con đường chế biến sâu, đạt quy mô tỷ USD tại Việt Nam chưa nhiều. Theo ông, đâu là rào cản lớn nhất?

– 5 năm gần đây, vị thế doanh nghiệp nông nghiệp Việt đã khác. Chúng ta không còn bị đánh giá thấp về năng lực quản trị hay chất lượng sản phẩm. Từ gạo, cà phê đến hạt tiêu, nông sản Việt đã có chỗ đứng nhất định.

Rào cản lớn nhất hiện nay không nằm ở năng lực nội tại, mà là sự biến động của môi trường bên ngoài. Kinh tế toàn cầu, trong đó chính sách thương mại và thuế quan thay đổi liên tục khiến doanh nghiệp khó xây dựng chiến lược dài hạn. Việc hình thành các tập đoàn nông nghiệp tỷ đô vì thế đòi hỏi khả năng thích ứng rất cao.

Đơn cử như Phúc Sinh, với 98% doanh thu từ xuất khẩu sang 120 quốc gia, chỉ một điều chỉnh nhỏ từ các thị trường lớn như Mỹ, EU hay chính sách trong nước cũng tác động mạnh đến toàn bộ hoạt động. Để đầu tư dài hạn và lớn mạnh, điều doanh nghiệp cần nhất không phải là thêm ưu đãi, mà là một môi trường chính sách nhất quán, dễ dự báo.

– Vậy rào cản này cần tháo gỡ thế nào, thưa ông?

– Để có các tập đoàn nông nghiệp tỷ USD, đủ mạnh, cần sự liên kết của cả hệ sinh thái: nông dân, doanh nghiệp và chính quyền. Trong đó, vai trò của Nhà nước là kiến tạo môi trường kinh doanh minh bạch và tháo gỡ kịp thời các rào cản thực thi.

Ví dụ, chính sách về thuế giá trị gia tăng (VAT). Trước đây, quy trình “đóng rồi chờ hoàn thuế VAT” gây đọng vốn và áp lực lớn cho doanh nghiệp. Việc đơn giản hóa thủ tục này đã tạo động lực rất lớn cho khối xuất khẩu.

Với nền tảng chính sách như Nghị quyết 68 về phát triển kinh tế tư nhân, tôi tin rằng trong 5-10 năm tới, Việt Nam sẽ xuất hiện thêm nhiều tập đoàn nông nghiệp tư nhân đủ sức dẫn dắt chuỗi giá trị toàn cầu.

Việt Nam cần có sàn giao dịch nông sản quốc tế

– Trước thềm Đại hội Đảng lần thứ XIV, giới doanh nhân nhắc tới nhiều về cơ chế “cởi trói” nguồn lực. Ông kỳ vọng gì vào sự thay đổi này?

– Theo tôi, “cởi trói nguồn lực” không nên chỉ dừng ở việc giảm thuế hay bớt thủ tục, mà cốt lõi là thay đổi tư duy quản lý. Muốn phát triển nhanh, bền vững, Việt Nam cần xác định mục tiêu trở thành trung tâm sản xuất và chế biến hàng hóa của thế giới, thay vì chỉ xuất khẩu những gì mình trồng được.

Chúng ta là cường quốc về gạo, cà phê, hồ tiêu. Nhưng để tạo giá trị gia tăng cao hơn, cần coi nguyên liệu nhập khẩu là đầu vào thiết yếu của chuỗi sản xuất, thay vì thuộc diện phải kiểm soát hay đánh thuế cao. Khi doanh nghiệp được nhập khẩu thuận lợi để chế biến rồi xuất khẩu, dòng hàng và dòng tiền sẽ “chảy” qua Việt Nam. Đó là cách chúng ta mở rộng quy mô ngành và tạo thêm việc làm, nâng vị thế quốc gia.

Thách thức không nằm ở từng chính sách riêng lẻ, mà ở cách nhìn tổng thể. Tôi kỳ vọng các cơ quan quản lý xây dựng được cơ chế ổn định và minh bạch, và có thể học hỏi từ mô hình thương mại của Hà Lan. Khi tư duy quản lý thay đổi, cởi mở hơn, doanh nhân làm ăn chân chính sẽ được bảo vệ bằng chính sách nhất quán, rõ ràng, thay vì phải tự xoay xở giữa các rào cản.

– Nếu hiến kế cho Đại hội Đảng lần thứ XIV, ông sẽ nói điều gì?

– Việt Nam cần xây dựng sàn giao dịch hàng hóa đúng nghĩa, có quy mô quốc tế, gắn với những ngành mà chúng ta đang đứng trong nhóm đầu thế giới như gạo, cà phê Robusta, hồ tiêu và hạt điều.

Chúng ta đã có sở giao dịch hàng hóa, nhưng chưa liên thông chặt chẽ với kho bãi, logistics và thiếu kết nối với các nhà sản xuất, xuất khẩu lớn hay người mua toàn cầu. Khi sàn chỉ tồn tại trên hệ thống giao dịch mà không đi cùng dòng chảy hàng hóa thực, vai trò định giá rất khó hình thành. Hệ quả là dù Việt Nam xuất khẩu nhiều nhóm hàng trong top toàn cầu, quyền định giá vẫn nằm ngoài biên giới.

Việc có sàn giao dịch hàng hóa vận hành đúng nghĩa, chúng ta sẽ chủ động về giá, hình thành hệ sinh thái tài chính, kho bãi và logistics, qua đó trở thành trung tâm luân chuyển hàng, dòng tiền.

Để làm được, tư duy điều hành, chính sách cần xuất phát từ thực tiễn thị trường, đồng hành cùng doanh nghiệp, thay vì chỉ quản lý hành chính. Thế giới đã có những mô hình thành công như sàn cà phê London, New York hay sàn cao su Singapore. Việt Nam hoàn toàn có thể làm được nếu có cách tiếp cận phù hợp và quyết tâm đủ lớn.

– Ông nhắc nhiều đến những rào cản vĩ mô khiến doanh nghiệp tư nhân khó lớn. Nhưng nhìn lại hành trình hơn 25 năm của chính Phúc Sinh, có thời điểm nào khiến ông buộc phải lựa chọn giữa việc đi tiếp hay dừng lại?

– Chưa bao giờ tôi nghĩ đến việc dừng lại, dù trải qua không ít cuộc khủng hoảng “thập tử nhất sinh”. Khó khăn nhất là giai đoạn 2007-2008. Khi đó lãi suất ngân hàng vọt lên 24-25%, nhưng các nhà băng cạn thanh khoản, không giải ngân. Nếu chỉ trông vào vốn nội tệ, doanh nghiệp chắc chắn “chết”. Nhưng trong “cái khó ló cái khôn”, nhờ lợi thế có nguồn thu ngoại tệ từ xuất khẩu, chúng tôi chuyển sang vay USD với lãi suất thấp hơn, và đàm phán giãn nợ với đối tác.

Hay như đại dịch Covid-19, chuỗi cung ứng đứt gãy, hàng nằm cảng 30-60 ngày. Chúng tôi phải tổ chức sản xuất “3 tại chỗ”, kiên trì thuyết phục khách hàng thanh toán sớm để có dòng tiền. Chính những thời điểm tưởng như không thể đi tiếp đó đã rèn cho Phúc Sinh bản lĩnh theo đuổi con đường dài hạn, trở thành doanh nghiệp thuộc nhóm xuất khẩu hồ tiêu lớn của thế giới, và phát triển bền vững.

– Giới kinh doanh thường gọi ông là “vua tiêu”. Sau 25 năm gắn bó ngành nông nghiệp, danh xưng này mang lại cho ông cảm xúc gì: tự hào hay áp lực?

– Thú thực, tôi khá ngại khi nghe danh xưng này, nhưng trân trọng nó vì đó là sự ghi nhận của khách hàng và đối tác. Với tôi, danh xưng không phải để tự hào, nó là lời nhắc nhở về trách nhiệm giữ uy tín bằng hành động.

Thi Hà
Ảnh: Quỳnh Trần
Video: Minh Hoàng