Tổng Giám đốc PVIAM giải mã cách biến ĐHCĐ thành vũ khí cạnh tranh và hình mẫu trình bày chiến lược của tỷ phú Masan

Đó là chia sẻ của bà Trịnh Quỳnh Giao – Tổng Giám đốc Công ty Quản lý quỹ PVI (PVI AM) khi nhìn nhận về điểm nghẽn trong văn hóa ĐHĐCĐ hiện nay.

Mỗi năm, đại hội cổ đông của Berkshire Hathaway luôn thu hút hàng chục nghìn người. Ở đó, Warren Buffett chỉ mất chưa đầy một tiếng đọc báo cáo nhưng dành tới 5-6 tiếng đối thoại, biến sự kiện thành một chiến dịch PR đỉnh cao. Trong khi đó, các kỳ đại hội tại Việt Nam nhìn chung vẫn nặng phần “lễ”, lãng phí thời gian lặp lại những con số khô khan thay vì cởi mở tương tác.

Dưới lăng kính của một Tổng giám đốc công ty quản lý quỹ, bà Trịnh Quỳnh Giao cho rằng đã đến lúc doanh nghiệp Việt phải biến ĐHĐCĐ thành “vũ khí cạnh tranh” để chinh phục cổ đông và giữ chân dòng vốn.

Với kinh nghiệm hơn 20 năm trên thị trường, nếu nhìn lại một cách tổng thể, bà thấy “văn hoá tổ chức” ĐHĐCĐ của doanh nghiệp Việt đã thay đổi ra sao?

Nhìn vào quá trình phát triển của doanh nghiệp Việt cũng như là thị trường chứng khoán, tôi thấy chuẩn mực quản trị nó đã cải thiện rõ rệt. Chính sự cải thiện về chất lượng quản trị đã định hình lại chất lượng ĐHĐCĐ như ngày nay.

Ở giai đoạn trước, cổ đông có rất ít kênh tiếp cận thông tin. ĐHĐCĐ là dịp duy nhất trong năm để họ đến tận nơi, nhìn tận mặt lãnh đạo, nghe ngóng xem công ty làm ăn ra sao để yên tâm đầu tư. Hiện nay, với các quy định khắt khe về công bố thông tin, số liệu tài chính bắt buộc hầu như đã công khai minh bạch.

Cái người ta mong chờ ở đại hội bây giờ là những thứ “ngoài con số”. Chiến lược công ty sắp tới ra sao? Rủi ro nào đang chờ đợi phía trước? Và quan trọng nhất là cách ban lãnh đạo cầm lái công ty thế nào, cách họ đối thoại với cổ đông ra sao. Qua đó, nhà đầu tư mới quyết định có niềm tin gửi gắm dòng vốn lâu dài hay không.

Về phía ban lãnh đạo, sự thay đổi về tư duy cũng rất đáng kể. 20 năm trước, khi thị trường còn sơ khai, ý thức về quyền cổ đông khá hạn chế. Nếu quỹ đầu tư hay nhà báo đặt nhiều câu hỏi chất vấn, ban lãnh đạo thường nhìn nhận với thái độ lạ lẫm, thậm chí coi đó là thái độ gây khó dễ với doanh nghiệp.

Hiện nay, cùng với sự trưởng thành của thị trường, quyền cổ đông đã được luật định rõ ràng. Lãnh đạo doanh nghiệp hiểu rằng cần tôn trọng nhà đầu tư và có trách nhiệm giải trình. Dù không phải mọi câu hỏi đều được trả lời trọn vẹn, nhưng ít nhất họ đã có ý thức cung cấp lại thông tin cho cổ đông. Sự thay đổi tích cực này đến từ cả hai phía, tạo nên một chuẩn mực mới chuyên nghiệp hơn cho thị trường.

Rõ ràng những con số không bộc lộ toàn bộ bức tranh doanh nghiệp. Dưới góc độ quỹ đầu tư, những tín hiệu “phi tài chính” nào tại đại hội mà bà đặc biệt chú ý khi đưa ra quyết định rót vốn?

Ngày nay, việc công bố thông tin đã tương đối đầy đủ, số liệu không còn khan hiếm như xưa. Với một quỹ đầu tư, nếu chỉ để làm rõ các con số, chúng tôi hoàn toàn có thể hẹn một buổi làm việc chi tiết với bộ phận quan hệ cổ đông. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn đến trực tiếp để quan sát cách ban lãnh đạo điều hành đại hội, vì đây là cơ sở đánh giá chất lượng quản trị doanh nghiệp.

Bên cạnh chiến lược trên giấy, khả năng thực thi được đánh giá qua cách ban lãnh đạo trình bày chiến lược, giải trình quyết định và nhìn nhận rủi ro một cách minh bạch, rõ ràng và thuyết phục. Ngoài ra, khả năng thực thi còn thể hiện qua cách mà toàn thể ban lãnh đạo (không chỉ riêng một cá nhân) cùng bàn luận và giải quyết vấn đề.

Yếu tố thứ hai là chất lượng quản trị được nhìn nhận từ sự chỉn chu, chuyên nghiệp của bộ hồ sơ trình đại hội và cách thức tổ chức sự kiện. Thái độ cởi mở, sẵn sàng tương tác và trực diện trả lời những câu hỏi khó mà không né tránh chính là “thước đo” chuẩn xác nhất cho sự minh bạch.

Trong trải nghiệm thực tế, có khi nào một doanh nghiệp nhìn trên “giấy” rất đẹp, câu chuyện hấp dẫn, nhưng sau khi quan sát tại đại hội, quỹ của bà lại thay đổi quan điểm và quyết định không đầu tư?

Thực ra trường hợp này không hiếm. Với các quỹ đầu tư hay công ty chứng khoán, ĐHĐCĐ thường là một trong những bước “chốt” cuối cùng để đánh giá doanh nghiệp.. Thường có hai kịch bản khiến chúng tôi thay đổi quyết định sau đại hội.

Đầu tiên là cách xử lý mâu thuẫn và tính minh bạch. Đại hội là nơi bộc lộ rõ nhất cách lãnh đạo đối diện với những vấn đề gây tranh cãi hay các nghị quyết nhạy cảm. Chúng tôi đặc biệt quan sát xem họ có bảo vệ quyền lợi cổ đông công bằng hay thiên vị lợi ích của một nhóm riêng lẻ. Nếu có biểu hiện né tránh và không minh bạch, chắc chắn các quỹ sẽ rút, bởi đó chính là rủi ro quản trị lớn nhất.

Tiếp theo là năng lực ứng phó và sự tự tin của ban lãnh đạo. Thế giới biến động quá nhanh, chiến lược dù định hình 3-5 năm thì hàng năm vẫn phải thay đổi để thích ứng. Vì vậy, nền tảng cốt lõi vẫn nằm ở bản lĩnh của ban lãnh đạo.

Có doanh nghiệp đưa ra kế hoạch tăng trưởng rất cao, nhưng khi cổ đông hỏi sâu về nguồn lực thực hiện như dòng tiền, năng lực triển khai dự án hay kiểm soát rủi ro thì ban lãnh đạo lúng túng, trả lời quanh co hoặc không dám chia sẻ về những rủi ro thực tế, điều đó chứng tỏ họ không tự tin hoặc đang che giấu điều gì đó.

Khi lãnh đạo thiếu sự minh bạch với cổ đông, chúng tôi không có đủ niềm tin để bỏ tiền vào doanh nghiệp. Thậm chí có những trường hợp chúng tôi quyết định thoái vốn ngay lập tức sau đại hội.

Thực tế ở Việt Nam, không ít ĐHĐCĐ diễn ra như một kịch bản đã được soạn sẵn: báo cáo một chiều, rất ít hỏi đáp và tỷ lệ đồng thuận gần như tuyệt đối. Theo bà, đó là sự đồng thuận thực chất, hay còn điều gì phía sau?

Chúng ta cần phân biệt giữa “kết quả đồng thuận” và “quá trình dẫn đến sự đồng thuận” đó. Nhiều khi cổ đông rơi vào tình trạng không đủ thông tin để đưa ra quyết định.. Họ chọn đồng thuận trong tâm thế lựa chọn tốt nhất có thể có.”.

Sự đồng thuận khiên cưỡng này sẽ dẫn đến một hệ lụy tức thì: Nhà đầu tư có thể “gật đầu” tại đại hội, nhưng ngay sau đó họ có thể quyết định không đầu tư tiếp, thậm chí là bán cổ phiếu ngay. Ban lãnh đạo doanh nghiệp muốn một kết quả đẹp ngắn hạn rồi cổ đông rời đi, hay muốn họ muốn cổ đông tin tưởng để đồng hành dài hạn? Vấn đề nằm ở chỗ đó.

Trong đầu tư, chúng tôi gọi đây là sự bất cân xứng về thông tin. Khi phát hành trái phiếu chẳng hạn, với thông tin nhỏ giọt, nhà đầu tư sẽ “pricing risk” (định giá rủi ro) rất cao. Họ sẽ đòi hỏi lãi suất cao hơn, áp các điều khoản chặt chẽ hơn để bù đắp cho những gì không biết chắc chắn. Kết quả là doanh nghiệp phải chịu chi phí vốn cao hơn hẳn.

Dưới góc độ là người điều hành quỹ đầu tư, bà nhìn nhận thế nào về vai trò của kỳ đại hội trong việc định vị thương hiệu tài chính của doanh nghiệp?

Tôi nghĩ ĐHĐCĐ không chỉ đơn thuần là nghĩa vụ pháp lý, mà hoàn toàn có thể trở thành một “vũ khí” chiến lược để doanh nghiệp cạnh tranh và thu hút vốn. Nhiều ban lãnh đạo doanh nghiệp thường có tư duy: “Tôi đứng đầu ngành, công ty tôi ai cũng biết cần gì phải cạnh tranh?”. Nhưng trên thị trường vốn có hàng nghìn doanh nghiệp niêm yết, rất nhiều doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực của mình. Do đó, cuộc cạnh tranh trên thị trường vốn là cạnh tranh để thu hút sự quan tâm và gây dựng được lòng tin dài hạn đối với nhà đầu tư.

Doanh nghiệp có thể không thiếu vốn, nhưng cần phải cạnh tranh để giành lấy sự quan tâm. Chúng ta sẵn sàng chi rất nhiều tiền làm marketing cho sản phẩm, nhưng lại quên mất cổ phiếu cũng là một loại hàng hóa đặc biệt. Một sản phẩm tốt mà không biết cách kể chuyện thì không ai mua và doanh nghiệp tốt mà không biết cách “truyền tải chiến lược” thì cũng không không thu hút được sự chú ý. Do đó, ĐHĐCĐ chính là nơi lý tưởng để truyền tải, PR đến thị trường vốn “giá trị doanh nghiệp”.

Tôi luôn có một thắc mắc: Tại sao lãnh đạo có thể rất nhiệt huyết với khách hàng, nhưng lại có thể không chú trọng việc chủ động trao đổi thông tin với cổ đông – những người thực sự là “ông chủ” của mình? Trong kinh doanh, chi phí tìm khách hàng mới luôn đắt hơn nhiều lần việc giữ chân và bán thêm cho người cũ. Cổ đông là những người đang hiện hữu, đang đồng hành, tại sao không ưu tiên thuyết phục để họ hiểu và tin mình hơn? Đây là tư duy quản trị cơ bản nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng nhận ra để thay đổi.

Nếu ban lãnh đạo tự tin truyền tải câu chuyện của mình tại đại hội, doanh nghiệp sẽ xây dựng được niềm tin với cổ đông. Chính niềm tin này sẽ biến những nhà đầu tư ngắn hạn hay “nhảy ra nhảy vào” cổ phiếu trở thành những cổ đông dài hạn, sẵn sàng đồng hành cùng doanh nghiệp.

Một khi uy tín doanh nghiệp đã được định vị vững chắc, việc huy động vốn không còn là vấn đề đau đầu. Bất cứ khi nào cần vốn để mở rộng sản xuất, chính những cổ đông hiện hữu – những người đã hiểu và tin doanh nghiệp sẽ là người đầu tiên sẵn sàng xuống tiền.

Tôi từng rất xúc động với một kỷ niệm hồi còn làm việc tại một công ty xây dựng hàng đầu. Giữa đỉnh dịch Covid-19, việc tiêm vaccine cho công nhân cực kỳ bế tắc, một cổ đông mới tại Hải Phòng đã chủ động liên hệ đề xuất hợp tác. Khi chúng tôi trao đổi sâu hơn, anh ấy đã không ngần ngại hỗ trợ ngay việc kết nối tiêm chủng cho người lao động của công ty tại địa bàn đó.

Từ một người vừa mua cổ phiếu, họ nhanh chóng biến thành đối tác, thành người đồng hành chia sẻ khó khăn. Hãy thử tưởng tượng, nếu các doanh nghiệp biết cách cộng hưởng sức mạnh của hàng chục nghìn, thậm chí hàng trăm nghìn cổ đông, giá trị mang lại sẽ lớn đến thế nào?

Từ câu chuyện sử dụng “vũ khí” ĐHĐCĐ, bà kỳ vọng gì vào một sự thay đổi cấu trúc đại hội tại Việt Nam để tiệm cận chuẩn quốc tế? Có hình mẫu nào bà thực sự ẩn tượng?

Nói về kỳ vọng, tôi mong phần “lễ” – tức là các thủ tục pháp lý nên làm ngắn gọn, đảm bảo tuân thủ. Bản báo cáo đã có sẵn trong tài liệu và đó là câu chuyện quá khứ. Điều cổ đông thực sự tìm kiếm tại đại hội là câu trả lời cho tương laivà bản lĩnh ứng phó trước biến động.

Tôi từng rất ấn tượng với kỷ niệm khoảng hơn mười năm trước tại Masan. Không chắc đó là một kỳ đại hội cổ đông hay hội nghị nhà đầu tư, nhưng tôi nhớ đích thân anh Quang (ông Nguyễn Đăng Quang – Chủ tịch Masan) đứng lên trình bày rất nhiệt huyết, truyền tải cực kỳ rõ nét về tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp. Và tôi vẫn luôn kỳ vọng ĐHĐCĐ của các công ty phải được như thế.

Nhìn rộng ra quốc tế, đại hội của các định chế tài chính lớn chủ yếu tập trung vào chất lượng đối thoại và sự gắn kết cổ đông. Điển hình là kỳ đại hội của Berkshire Hathaway của Warren Buffett, phần thủ tục diễn ra chưa đầy một tiếng nhưng họ dành tới 5-6 tiếng để đối thoại. Tại đó, ban lãnh đạo sẵn sàng chia sẻ cả những sai lầm quá khứ, khó khăn hiện tại và kịch bản ứng phó. Họ đối diện thẳng thắn với cổ đông để quản lý kỳ vọng và xây dựng niềm tin.

Bản chất cổ đông chính là ông chủ và ban lãnh đạo là những người đang quản lý tiền của người khác. Khi anh cầm tiền của tôi, anh phải có trách nhiệm giải trình minh bạch: Anh sử dụng nó có hiệu quả hay không? Một sự đối diện thẳng thắn về thành công hay thất bại chính là cách xây dựng niềm tin bền vững nhất.

Đặc biệt, ở Berkshire Hathaway, ĐHĐCĐ giống như một ngày hội. Trước đại hội, hàng nghìn đến chục nghìn người gặp gỡ, networking. Họ còn triển lãm (showcase) các sản phẩm trong hệ sinh thái của công ty và các công ty mà họ đầu tư. Đây chính là PR và Branding đỉnh cao.

Ở Việt Nam, tôi đã bắt đầu thấy một số công ty chủ động hơn trong việc đối thoại mở rộng. Nhưng xu hướng biến ĐHĐCĐ thành một hệ sinh thái để lan tỏa giá trị kinh doanh và xây dựng cộng đồng gắn kết như quốc tế thì vẫn còn khá mới mẻ. Chúng ta cần nhìn nhận ĐHĐCĐ không chỉ là một buổi họp thủ tục, mà là nơi đối thoại và là cơ hội để gắn kết “ông chủ” với doanh nghiệp.

Nhiều ý kiến cho rằng ban lãnh đạo doanh nghiệp đang đối mặt với một “thế hệ ông chủ” rất khác – những cổ đông không còn chấp nhận việc đi dự đại hội chỉ để nghe đọc lại báo cáo. Theo bà, áp lực từ sự chuyên nghiệp này sẽ định hình lại văn hóa quản trị của doanh nghiệp Việt như thế nào?

Áp lực từ “thế hệ cổ đông mới” đang trở thành động lực quan trọng buộc doanh nghiệp phải thay đổi văn hóa quản trị. Trước đây, nhiều doanh nghiệp vận hành theo lối mòn và vẫn thấy “ổn” vì không ai ý kiến nên chưa thấy động lực phải khác đi. Mặt khác họ cũng ngại thay đổi vì sợ mình “khác biệt” so với mặt bằng chung trên thị trường.

Tuy nhiên, thị trường đang bước vào giai đoạn “nâng hạng ” rõ rệt hơn. Đó là lý do tại sao các tổ chức như Ủy ban Chứng khoán Nhà nước, VIOD, hay các quỹ đầu tư luôn phải lên tiếng để tiếp tục nâng cao nhận thức. Bước tiến mới hiện nay chính là việc tinh gọn phần “lễ”. Các tài liệu đã gửi rồi thì không nên đọc lại nữa, chỉ tóm tắt những gì trọng tâm nhất để dành thời gian cho phần trình bày chiến lược và đối thoại

Quan trọng hơn, sự thay đổi về văn hóa quản trị hiện nay không chỉ đến từ sự tự giác của doanh nghiệp mà được “thúc đẩy” bởi chính cổ đông. Đừng nghĩ chỉ có nhà đầu tư ngoại mới khắt khe. Các nhà đầu tư cá nhân hiện nay, đặc biệt là các bạn trẻ, họ đầu tư cực kỳ bài bản.

Chính cái “sức ép” từ sự chuyên nghiệp của thế hệ cổ đông mới sẽ buộc Ban lãnh đạo phải thay đổi. Họ sẽ nói thẳng: “Tôi cần thông tin như thế, nếu anh không đáp ứng thì tôi không đầu tư, hoặc tôi không biểu quyết thông qua”.

Khi áp lực từ thị trường đủ lớn, ban lãnh đạo sẽ hiểu rằng minh bạch và đối thoại chiến lược không còn là lựa chọn “thích thì làm”, mà đã trở thành điều kiện tiên quyết để tồn tại trên thị trường vốn. Đây chính là động lực sống còn giúp định hình lại một văn hóa quản trị chuyên nghiệp và thực chất hơn.

Trong bối cảnh đó, bà đánh giá việc chấm điểm các kỳ đại hội qua giải thưởng AGM Award 2026 của CafeF sẽ có ý nghĩa như thế nào trong việc tạo ra một “hệ quy chiếu” thực tế cho doanh nghiệp?

Tôi cho rằng ý nghĩa lớn nhất chính là góp phần vào sự thay đổi mạnh mẽ về tư duy và nhận thức – đây là điều quan trọng nhất.

Điều tôi ủng hộ nhất ở bộ tiêu chí này là các bạn không chỉ đánh giá trên giấy tờ mà còn đi sâu vào trải nghiệm thực tế. Đây mới là phần “chất”. Tài liệu có thể đẹp, số liệu nhìn rất ổn, nhưng thực tế diễn ra như thế nào mới quan trọng. Ban lãnh đạo có trả lời chất vấn một cách minh bạch, không tránh né không? Cách thức tổ chức có thể hiện sự tôn trọng cổ đông không?

Chúng ta có thể lấy dữ liệu từ chính những khảo sát của cổ đông để thấy được bức tranh thực. Với việc đi vào phần trải nghiệm thực tế tại ĐHCĐ và có ý kiến của những người tham dự trực tiếp, giải thưởng sẽ làm cho tất cả các cổ đông tham gia đại hội có thể trở thành “phóng viên hiện trường”, đánh giá chất lượng tổ chức của doanh nghiệp.

Giải thưởng lần đầu làm tiêu chí có thể chưa chuẩn 100%, nhưng nâng cao nhận thức là việc cực kỳ quan trọng trong quản trị, bởi đó là nền tảng để xây dựng niềm tin dài hạn trên thị trường vốn.

Xin cảm ơn những chia sẻ của bà!